Aux origines de la famille Mulliez : une culture entrepreneuriale ancienne
L’histoire de la famille Mulliez commence dans le nord de la France, au début du XXᵉ siècle. Bien avant l’émergence des grandes enseignes que nous connaissons aujourd’hui, la famille est déjà ancrée dans l’entrepreneuriat, notamment à travers des activités industrielles dans le textile.
Cette origine est loin d’être anecdotique. Elle façonne durablement l’ADN du groupe : une culture du travail, de l’investissement productif et de la transmission. L’entreprise n’est pas pensée comme un simple outil financier, mais comme un projet collectif destiné à traverser les générations.
C’est dans ce contexte que naît la figure centrale de Gérard Mulliez, qui va profondément transformer le paysage de la distribution française.
Gérard Mulliez et la révolution de la grande distribution
En 1961, Gérard Mulliez fonde Auchan. À l’époque, le concept est radicalement nouveau pour les consommateurs français. Le commerce repose essentiellement sur des boutiques spécialisées : boulangeries, boucheries, épiceries de quartier. L’idée de regrouper l’ensemble des achats du quotidien en un seul lieu constitue une véritable rupture.
Inspiré des modèles américains, notamment des grands magasins de type supermarché, Auchan propose une expérience inédite : faire ses courses alimentaires, d’hygiène et de consommation courante dans un même espace, à des prix compétitifs. Le succès est immédiat et durable.
Avec le recul, ce modèle peut sembler évident. Pourtant, replacé dans le contexte des années 1960, il s’agit d’une innovation majeure qui va profondément modifier les habitudes de consommation des ménages français.
Une stratégie centrée sur la famille et le quotidien
Fort du succès d’Auchan, le groupe Mulliez va déployer une stratégie d’une remarquable cohérence. Plutôt que de se disperser, il choisit de cibler systématiquement les grands postes de dépenses des familles.
Dans cette logique naissent :
• Décathlon en 1976, pour démocratiser l’accès au sport,
• Kiabi en 1980, pour l’habillement à prix accessible.
Alimentation, vêtements, sport : à la fin des années 1970, ces trois enseignes suffisent à couvrir l’essentiel des besoins d’un foyer. Cette approche, à la fois simple et visionnaire, permet au groupe de s’implanter durablement dans le quotidien des Français.
La famille Mulliez ne cherche pas à suivre des effets de mode. Elle investit dans ce qui structure la vie familiale, avec une vision de long terme et une logique de volume.
L’AFM Mulliez : le cœur du réacteur du groupe
En 1981 est créée l’AFM (Association Familiale Mulliez). Cette structure joue un rôle central dans l’organisation du groupe. Elle permet de regrouper les participations familiales, de faire remonter les bénéfices des différentes enseignes et de les réinvestir dans de nouveaux projets.
L’AFM constitue une véritable holding patrimoniale, détenue exclusivement par les membres de la famille Mulliez. Dès sa création, la gouvernance est pensée pour gérer un actionnariat déjà très large, comptant plusieurs centaines d’héritiers, aujourd’hui plus d’un millier.
Ce mécanisme de capitalisation interne va permettre au groupe de financer son développement sans recourir aux marchés financiers ni à des investisseurs externes.
Une galaxie d’enseignes au service du quotidien
À partir des années 1980, le groupe Mulliez accélère fortement sa diversification, toujours selon la même logique : répondre aux besoins concrets des ménages.
Parmi les enseignes les plus connues figurent notamment :
• Leroy Merlin, pour l’aménagement et la rénovation de l’habitat,
• Boulanger, pour l’électroménager et le multimédia,
• Norauto, pour l’entretien automobile,
• Flunch, pour la restauration accessible,
• Cultura, pour les loisirs culturels.
Ce qui frappe, c’est la cohérence de l’ensemble. À la fin des années 1990, une famille pouvait, sans le savoir, consommer presque exclusivement auprès d’enseignes appartenant au même groupe.
Un modèle de gouvernance unique en France
La gouvernance de la famille Mulliez constitue l’un des éléments les plus singuliers de son succès. Le groupe emploie près de 200 000 salariés dans le monde, sans être coté en bourse et sans actionnaires institutionnels.
Chaque enseigne fonctionne de manière autonome, avec sa propre direction et sa propre stratégie. Il n’existe pas de pilotage centralisé imposant des décisions uniformes à l’ensemble du groupe. Auchan, Boulanger ou Décathlon ne se dictent pas mutuellement leur ligne stratégique.
Les salariés peuvent par ailleurs être actionnaires de leur entreprise, ce qui crée une convergence d’intérêts entre performance économique et engagement opérationnel. La famille Mulliez conserve toutefois systématiquement le contrôle, avec une participation majoritaire supérieure à 51 % dans chaque structure.
Ce modèle peut être comparé, toutes proportions gardées, à celui de LVMH, qui fédère également une multitude de marques autour d’une vision de long terme, bien que dans un secteur radicalement différent.
Forces et fragilités face à la mondialisation
Comme tout grand groupe, la famille Mulliez doit aujourd’hui composer avec une concurrence mondiale intense. Certaines enseignes historiques connaissent des difficultés structurelles, notamment dans la grande distribution ou le prêt-à-porter, face à des acteurs très agressifs sur les prix.
Auchan subit la concurrence de distributeurs plus agiles, tandis que Boulanger doit faire face à la pression du e-commerce incarnée par Amazon.
À l’inverse, certaines enseignes affichent une dynamique très positive. Décathlon et Leroy Merlin enregistrent une forte croissance, notamment en Asie et sur certains marchés émergents, preuve de la capacité du groupe à s’adapter et à se développer à l’international.
Gouvernance, transmission et enjeux patrimoniaux
Le principal défi de la famille Mulliez réside désormais dans la transmission et la pérennité du modèle. Avec plus de 1 000 héritiers, la question de la dilution du capital et de la cohésion familiale est centrale.
Des clauses statutaires strictes encadrent la cession des titres, afin d’éviter l’entrée d’actionnaires extérieurs non désirés. La gouvernance est conçue pour préserver l’indépendance du groupe et garantir une vision de long terme.
Ces problématiques sont communes à toutes les grandes dynasties entrepreneuriales, comme l’a montré le débat autour de la transmission chez Bernard Arnault. Elles illustrent un principe fondamental en gestion patrimoniale : la solidité d’un groupe repose autant sur ses statuts et sa gouvernance que sur ses performances économiques.
Conclusion : un cas d’école en stratégie patrimoniale
La famille Mulliez incarne un modèle rare d’entreprise familiale de grande ampleur, fondé sur la discrétion, l’indépendance et la vision long terme. Son histoire illustre parfaitement l’importance de la diversification, de la gouvernance et de la transmission dans la construction d’un patrimoine entrepreneurial durable.
Face aux mutations économiques et technologiques, le groupe devra continuer à se réinventer. Mais son ADN entrepreneurial et la solidité de ses structures laissent penser que la famille Mulliez restera encore longtemps un acteur incontournable du paysage économique français et international.
Pour aller plus loin, retrouvez notre épisode de L’Art de la Gestion Patrimoniale et Financière consacré à la Famille Mulliez, avec Axel Godet, expert financier du cabinet Bonnet et de l’Orient Conseil.
Dans cet épisode, nous revenons sur l’histoire et la stratégie de l’un des plus grands groupes familiaux français : la naissance d’Auchan, le développement de Décathlon et de Leroy Merlin, le rôle central de l’AFM Mulliez, ainsi que les spécificités d’un modèle de gouvernance unique, fondé sur l’indépendance, la vision long terme et la transmission patrimoniale.
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FAQ – Famille Mulliez
La famille Mulliez est-elle cotée en bourse ?
Non. Le groupe Mulliez n’est pas coté en bourse. Il ne fait appel ni à des fonds d’investissement externes ni à des actionnaires institutionnels. Ce choix permet à la famille de conserver une totale indépendance stratégique et d’inscrire ses décisions dans une logique de long terme, sans pression des marchés financiers.
Qu’est-ce que l’AFM Mulliez ?
L’AFM (Association Familiale Mulliez) est la structure qui regroupe les participations de la famille dans l’ensemble de ses entreprises. Elle permet de centraliser les dividendes, de financer de nouveaux projets et d’organiser la détention du capital entre les membres de la famille. L’AFM joue un rôle clé dans la stabilité et la pérennité du groupe.
Combien de membres compte la famille Mulliez ?
La famille Mulliez compte aujourd’hui plus de 1 000 héritiers. Cette taille exceptionnelle pose des enjeux importants en matière de gouvernance, de transmission et de cohésion familiale, qui sont encadrés par des statuts et des clauses très stricts afin d’éviter la dilution du capital.
Pourquoi la famille Mulliez est-elle souvent comparée à LVMH ?
La comparaison avec LVMH tient au fait que les deux groupes rassemblent de nombreuses marques fortes sous une même vision stratégique de long terme. La différence majeure réside dans le secteur d’activité et dans la structure du capital, LVMH étant coté en bourse contrairement au groupe Mulliez.
Quelles sont les enseignes du groupe Mulliez qui fonctionnent le mieux aujourd’hui ?
Certaines enseignes rencontrent des difficultés liées à la concurrence internationale et au e-commerce. En revanche, Décathlon et Leroy Merlin affichent de très bonnes performances, notamment à l’international et en Asie. Leur capacité d’adaptation et leur positionnement prix-produits expliquent en grande partie cette dynamique positive.
